Більшість сприймає планування як вищу математику управління, хоча насправді це щоденна діяльність із передбачення майбутніх проблем. Легендарний СЕО Intel Енді Ґроув довів: менеджмент можна зробити таким же точним та вимірюваним, як і виробничі процеси. У своїй книжці «Результативний менеджмент», яку ініціатива Genesis Press випустила спільно з видавництвом «Лабораторія», він пояснює, як перетворити підлеглих на згуртований і продуктивний механізм. High Bar Journal публікує уривок з бестселера — про те, як правильно оцінювати попит середовища, усувати невідповідності між стратегією та тактикою, а також впроваджувати систему управління за цілями (MBO).
Планувальний процес
Більшість вважає «планування» одним із найвищих обов’язків управлінця — усі ми десь дізналися, що «менеджер планує, організовує, контролює». Насправді це звичайна повсякденна діяльність — те, що кожен постійно робить без фанфар і в особистому, і в професійному житті. Наприклад, уранці дорогою на роботу ви, можливо, вирішуєте, чи потрібен вам бензин. Перевіряєте на покажчику, скільки в баку палива, оцінюєте, яку відстань треба проїхати, а потім приблизно підраховуєте, скільки бензину необхідно, щоб дістатися до офісу й назад. Подумки порівнюючи потрібну та наявну кількість, ви визначаєте, чи заїхати на заправку. Це простий приклад планування.
Ваш загальний планувальний процес має відбуватися аналогічно. Крок 1 — оцінити майбутній попит. Чого вимагатиме середовище від вас, бізнесу чи організації? Крок 2 — визначити поточний стан. Над чим ви працюєте зараз? Що робитимете, коли поточні проєкти завершаться? Інакше кажучи, що буде з вашим бізнесом, якщо ви й надалі працюватимете так само? Крок 3 — порівняти й увідповіднити кроки 1 і 2. А саме, чого більше (чи менше) вам треба робити, щоб задовольнити потреби вашого середовища?
Розгляньмо кожен крок докладніше.
Крок 1. Потреби середовища
Що містить ваше середовище? Якщо подивитеся на свою групу в організації, наче це окрема компанія, ви побачите, що середовище складається з інших таких груп, які безпосередньо впливають на вашу діяльність. Наприклад, якщо ви менеджер відділу кореспонденції, то середовище складається із клієнтів, які потребують ваших послуг (решта компанії), постачальників, котрі забезпечують вас обладнанням (франкувальна машина, поштові візки), і зрештою, конкурентів.
У вас, звісно, немає їх усередині компанії, але ви можете порівнювати роботу свого відділу зі, скажімо, United Parcel, щоб оцінити ефективність і встановити стандарти.
На що слід звертати увагу, коли досліджуєте своє середовище? Спробуйте визначити очікування клієнтів і як вони сприймають вашу роботу. Вам варто бути в курсі технологічних досягнень, як-от електронна пошта й альтернативні способи виконання завдань. Проаналізуйте діяльність своїх постачальників. Також слід оцінити ефективність інших груп в організації, до якої належите. Чи впливає якийсь інший відділ (наприклад, логістики) на те, наскільки добре ви можете виконувати свою роботу? Чи здатен він задовольнити ваші потреби?
Щойно ви встановили склад свого середовища, треба проаналізувати його у двох часових вимірах — зараз і колись у майбутньому — скажімо, за рік. Тоді виникає запитання: чого хочуть мої клієнти зараз? Чи задовольняю я їхні поточні потреби? Чого від мене очікуватимуть за рік? Маєте зосередитися на різниці між тим, чого вимагає ваше середовище наразі, і якими будуть його потреби пізніше. Такий аналіз дуже важливий, бо якщо ваша поточна діяльність відповідає наявному попиту, у разі змін слід вжити додаткових заходів, щоб урахувати цю різницю. Ваша реакція на неї по суті є головним результатом планувального процесу.
Чи варто на цьому етапі обміркувати практичні кроки для вирішення проблеми? Ні, це тільки створить плутанину. Що станеться з фабрикою, якщо, наприклад, маркетингова організація скоригує свій прогноз попиту на основі власної оцінки здатності виробничого підрозділу виконувати замовлення?
Якби маркетологи знали, що можуть продавати 100 пристроїв на місяць, але вважали, що виробники здатні надати тільки 10, і подали прогноз на десять пристроїв, виробництво ніколи б не налаштувалося на задоволення реального попиту.
Крок 2. Поточний стан
Наступний етап планування — оцінити поточний стан. Ви робите це, складаючи перелік наявних ресурсів і проєктів у процесі роботи. Обов’язково використовуйте ті самі терміни чи одиниці, у яких вказали попит. Наприклад, якщо він вказаний у завершених розробках продукту, поточну роботу слід позначити як частково завершені розробки.
Також варто звернути увагу на час, а саме: коли ці проєкти вийдуть із вашого «конвеєра»? Маєте спитати себе: чи завершиться кожен поточний проєкт? Якісь — так, інші — ні, деякі будуть скорочені чи скасовані, і вам треба врахувати це у своєму прогнозі. За статистикою, у виробництві напівпровідників лише десь 80 % матеріалу доходить до кінця процесу. Хоча абсолютна точність у кожному випадку неможлива, доцільно враховувати певний відсоток втрат і для управлінських проєктів.
Крок 3. Що робити для усунення невідповідності
Останній крок планування складається з виконання нових завдань чи модифікації старих для усунення різниці між попитом середовища та результатами вашої поточної діяльності. Перше запитання таке: що вам потрібно для ліквідації невідповідності? Друге: що ви можете вдіяти? Обдумайте кожне запитання окремо, а відтак вирішіть, що робитимете, оцінюючи, наскільки ваші заходи зменшать розрив і коли.
Вибраний комплекс дій — це ваша стратегія.
Існує багато плутанини з поняттями стратегії й тактики. Хоча це розрізнення зрідка має практичне значення, ось одне, яке може бути корисним. Коли ви формулюєте словами те, що плануєте зробити, найабстрактніший та найзагальніший виклад цих важливих дій і є вашою стратегією. Те, що робитимете для її реалізації, — ваша тактика. Часто стратегія на одному управлінському рівні є тактичним завданням для наступного вищого. Повернімося до нашого відділу кореспонденції.
Припустімо, менеджер із корпоративних комунікацій вирішив установити службу електронної пошти для обміну повідомленнями між усіма виробничими підприємствами. Це його стратегія — план дій для покращення комунікації між фабриками. Коли обладнання встановлене, менеджер відділу кореспонденції має забезпечити відповідне обслуговування. Скажімо, його стратегією може бути установка принтерів і створення служби доставки роздрукованих документів. Стратегія керівника відділу кореспонденції є тактикою менеджера з комунікацій.
Продукт планувального процесу
Я бачив дуже багато людей, які, дізнавшись про поточну невідповідність, щосили намагалися знайти їй вирішення. Однак невідповідність зараз означає провал планування десь у минулому. За аналогією, змушувати себе зосередитися на рішеннях для подолання сьогоднішньої проблеми — все одно що метушитися після того, як у машині вже закінчився бензин. Слід було наповнити бак раніше. Щоб уникнути такої долі, не забувайте, що мусите відповісти на запитання: що я маю зробити сьогодні, щоб вирішити завтрашню проблему, а ще краще — уникнути її?
Отже, на виході планувального процесу отримуємо сукупність завдань. Результатом річного плану Intel, наприклад, є вжиті заходи та розпочаті зміни як наслідок мисленнєвого процесу, що відбувся по всій організації. Особисто я майже не дивлюся на переплетений том під назвою «Річний план». Іншими словами, продукт планувального процесу — це ухвалені рішення та вжиті заходи.
Наскільки далеко мають дивитися планувальники? Ми в Intel організовуємо щорічне довгострокове планування, у якому аналізуємо наше майбутнє на 5 років уперед. Але на що воно реально впливає? Йдеться про наступний рік — і тільки наступний. У нас іще буде нагода наново спланувати другий рік на подальшій зустрічі зі стратегічного планування, коли той рік стане першим із п’яти. Тому пам’ятайте, що реалізуєте тільки частину плану в часовому проміжку між поточним моментом і наступним разом, коли знову виконуватимете цю мисленнєву вправу. Усе інше ви зможете розглянути ще раз. Крім того, нам слід бути обережними й не планувати надто часто, даючи собі час оцінити наслідки ухвалених рішень і визначити, були вони правильними чи ні. Тобто потрібен зворотний зв’язок, незамінний для нашого наступного раунду планування.
Хто має брати участь у планувальному процесі? Операційне керівництво організації. Чому? Бо ідея, що складати план можуть люди, які не займатимуться його реалізацією, просто не працює. Планування не може бути окремою професією, це ключова управлінська діяльність із величезним важелем — впливом на майбутні результати організації. Але цей важіль можна створити тільки через активне поєднання планування та реалізації.
І наостанок, пам’ятайте: кажучи «так» — проєктам, напряму дій тощо — ви говорите «ні» чомусь іншому. Щоразу, даючи обіцянку, втрачаєте шанс погодитися на щось іще.
Це, звичайно, неминучий наслідок розподілу будь-якого обмеженого ресурсу. Людям, котрі планують, треба мати сміливість, чесність та дисципліну, щоб і припиняти проєкти, і розпочинати їх; і відмовлятися від чогось, і погоджуватися.
Управління за цілями: планувальний процес у повсякденній діяльності
Система управління за цілями припускає, що позаяк наші завдання короткострокові, слід добре знати, чого від нас вимагає середовище. Тому управління за цілями (Management by Objectives, MBO) зосереджене на кроках 2 і 3 планувального процесу та прагне зробити їх максимально конкретними.
Ідея поза цією концепцією проста: якщо ви не знаєте, куди прямуєте, вам туди не дістатися. Або, як виголошує старе індіанське прислів’я: «Якщо не знаєте, куди йдете, будь-який шлях приведе вас туди».
