Технологічна компанія Cargofy розробляє цифрових співробітників для логістики: вони спілкуються з перевізниками, обробляють документи та виконують інші рутинні завдання без людської участі.
Спочатку Cargofy була застосунком для самозайнятих далекобійників (owner-operators). За словами CEO і засновника компанії Стаха Возняка, рішення працювало добре, проте не було інноваційним. Впровадити ШІ на логістичному ринку в Cargofy хотіли ледь не з першого дня, але сама технологія цього не дозволяла — LLM були надто примітивними.
Ідея, яку Cargofy пропонувала ще з 2018 року, стала можливою лише у 2022-му. Тоді повномасштабне вторгнення підштовхнуло компанію до змін, адже старий продукт спирався на клієнтів-емігрантів, які щойно переїхали до США, а а серед них було багато росіян.
Cargofy повернулася до ідеї з ШІ і запустила цифрового співробітника, здатного дзвонити й збирати інформацію. Голосову інфраструктуру довелось будувати самотужки. Зацікавленість у продукті несподівано показали великі бізнеси. Зараз компанія працює в Азії, Європі та США. У червні 2026 року Cargofy закрила раунд серії A на $11 млн.
HBJ поговорив зі Стахом Возняком про недовіру клієнтів до ШІ, вісім бізнес-моделей, вихід у Транскаспійський регіон та бажання розвивати компанію в Україні.
Про автономність ШІ-агентів і безпеку даних
Які рішення агенти не можуть ухвалювати без участі людини?
Це вирішує клієнт.
У нас є клієнти, що автоматизують 100% процесу. Наприклад, є процедура Freight Procurement — закупівля логістичних послуг. Припустимо, завод має 200–300 партнерів-перевізників. Він перевіряє партнерів, підписує з ними договір, а потім повідомляє: «Ось наш обсяг перевезень». Усі партнери отримують цю інформацію, кожен дає офер щодо ціни, оферти порівнюються, і на кожен маршрут обирається найкращий.
Раніше це робили люди: розсилали таблички поштою або робили сайт, куди мав зайти перевізник і зареєструватися. Перевізнику приходило 200 запитів на місяць, половину він ігнорував — виходило незручно.
Ми розвʼязали проблему, не змінюючи процес. Тепер ШІ проактивно телефонує і каже: «Ви ще не зробили ставку, давайте порахую, за скільки хочете їхати?».
Тобто він бачить, що клієнт чогось не зробив, і сам пропонує «закрити» це?
У нас пропрієтарна технологія, яка сканує бізнес. У більшості компаній процеси не описані. Тому ШІ запускає discovery-фазу: сам пише керівникам відділів, збирає потрібні документи й шаблони у бухгалтера чи юриста та створює цифровий зліпок процесів.
Далі ми запускаємо ШІ-агентів, налаштовуємо їхні ролі й рівні доступів (наприклад, обмежуємо фінансові дані). На основі цього формується автоматичний чекліст завдань для всіх учасників, а ШІ нагадує про пропущені кроки й контролює 100% їх виконання.
Цифрові співробітники закривають рутинні процеси бек-офісу, які раніше були мануальними. Чи зустрічались клієнти, які після впровадження ШІ скорочували штат?
Прямих скорочень немає. Наше завдання — не звільнити людей, а підвищити ефективність — щоби зріс виторг на співробітника та інші показники.
Якщо раніше людина робила щось руками, що вона робитиме тепер? Керуватиме ШІ?
Кожен бізнес вирішує це для себе. Є випадки, коли процес вкрай неефективний, і людей з нього прибирають.
Чому великі підприємства більш відкриті до впровадження ШІ-агентів? Вони не бояться щодо безпеки даних?
Наведу приклад. Ми приходимо до однієї великої компанії і кажемо, де бачимо можливість імплементувати агентів (часто агенти не потрібні там, де все й так класно працює, — треба знайти реальний біль).
У нас є близько 15 готових пресетів, які можна швидко запустити. Їм це не підходить. Вони хочуть закрити точкове питання. У них 800 вантажівок. Їм потрібно, щоб коли водій зупиняється на трак-стопі й при цьому не вимикає двигун, йому через 5 хвилин телефонував агент.
Ми налаштували таким чином, що ШІ телефонує і говорить: «Згідно з політикою компанії, це заборонено. Будь ласка, вимкніть двигун, інакше ви отримаєте штраф». У результаті компанія почала економити близько $80 тис. на місяць на паливі при цьому обсязі вантажівок. Навіть один такий простий кейс дає бізнесу привід довіряти нам складніші задачі.
Ви нещодавно анонсували відкриття стандарту ATLAS — рішення, яке дозволяє клієнтам зберігати свої дані поза інфраструктурою Cargofy. Чому ви зробили це саме зараз?
Був запит клієнта. Є дуже великі компанії з вкрай серйозним ставленням до безпеки даних.
Ми приходимо до такого бізнесу й кажемо: «Хочемо дати вам цифрових співробітників». Вони згодні, але хочуть тримати дані у себе на сервері», а ми не можемо це дати, бо ми не open source.
Тоді ми почали думати, як розвʼязати проблему, і дійшли до впровадження ATLAS. Це MCP-сервер, в якого наш головний ШІ запитує інформацію. Ми білдимо продукт, а всі базові сутності зберігаються на стороні клієнта.
Ми витягуємо невелику частину даних, потрібних для роботи. Якщо клієнт відключиться від MCP-сервера, наша система не працюватиме. Ми розвʼязуємо проблему клієнта, а пропрієтарний ШІ лишається на нашій стороні — як SaaS.
Про «блакитний океан» на ринку ШІ в логістиці
Чи є ризик, що ваші конкуренти зможуть підключитись до вашого ж стандарту?
Поки adoption на ринку низький, ми конкуренції не відчуваємо — це «блакитний океан»: за дослідженням Gartner, менше 6% компаній зараз використовують автономних ШІ-агентів у логістиці. 94% можуть використовувати ШІ у форматі чату, але не цифрових співробітників.
Розуміємо, що впровадження зростатиме, і тоді виникне питання — у кого краще стабільність роботи системи тощо, і конкуренція стане більш прямою. Але ми цього не боїмось, тому що клієнти в будь-якому разі будуть ставити ті самі вимоги і нашим конкурентам. Якщо вони працюватимуть за нашим стандартом — це ми задаватимемо наратив.
Ваші конкуренти в Штатах на кшталт HappyRobot мають вищий мультиплікатор і залучають великі суми. Цей розрив — через «український дисконт»? Чи він повʼязаний з технологіями?
Оцінка — це сукупність факторів, й продукт тут — фактор другорядний. У нас різні стратегії, але ми не поступаємось HappyRobot за функціоналом. Проте одна реальна перевага в них є: вони у США.
HappyRobot — не зовсім наш конкурент. Вони активні в логістичному сегменті, але радше конкурують з Eleven Labs — у них свій голосовий конструктор, який можна застосувати не тільки для логістики. Вони створюють під кожного клієнта окремий продукт зі своїми співробітниками, і в них немає мережевого ефекту: клієнти не можуть взаємодіяти між собою.
В основі нашої архітектури лежить саме network effect — усі, хто використовує цифрових співробітників, можуть спілкуватися.
HappyRobot будують комунікацію переважно agent-to-human. Ми підтримуємо обидва напрямки, але робимо ставку на agent-to-agent — бо розуміємо, що це наступний етап.
Думаю, в нас ще два роки до того, як «блакитний океан» перетвориться на червоний. Щоб визначити цей термін, ми дивимось, як швидко компанії зараз впроваджують ШІ. Великі компанії чітко розуміють, що таке рішення краще брати ззовні. Середні й малі компанії часто не вміють оцінити обсяг і намагаються будувати агентів самі — зазвичай вони втрачають час.
У різних джерелах по-різному описана ваша бізнес-модель. За якою моделлю ви зараз працюєте?
У нас їх багато, тому й плутанина. У нас три ICP: вантажовідправники, перевізники і експедитори (посередники між ними). Для кожного — свій онбординг і своя бізнес-модель. Усього — вісім комбінацій.
Наприклад, для owner-operator (це флот з однією вантажівкою) усе безкоштовно, поки він не забукає вантаж — тоді ми знімаємо відсоток. Тобто підписка є, але вона нульова. Так само для вантажовідправників без власного нетворку, які хочуть просто зайти й порівняти вартість, як у Google Flights, — підписка безкоштовна, вони платять відсоток від заброньованого.
Далі йде мідл маркет. Там модель — підписка плюс використання: у підписку включений певний обсяг, а при його перевищенні — usage-платіж.
У великих підприємств можуть бути річні контракти й кастомний прайсинг. Наша стратегія прайсингу для великих компаній така: ми рахуємо ROI для клієнта — скільки він заощадить годин і грошей — і беремо приблизно десяту частину цього ROI як нашу ціну.
Як ви прийшли саме до цієї формули? І на яку аудиторію робите більшу ставку?
Ми проконсультувалися з одним із наших інвесторів, який викладав в Стенфорді курс з ціноутворення. Він пояснив: не треба рахувати від валової маржі, потрібно дивитись на вплив.
Якщо ви хочете 70% маржі — це коштуватиме клієнту $5 тис. на місяць. А якщо він на цьому економить, скажімо, $1 млн на місяць, він зможе платити і $100 тис.
Уся індустрія рухається до forward deployed інженерів (виїзних інженерів) — коли компанії відправляють людей до клієнта, щоб ті на місці вивчали процес, і це сповільнює роботу. Ми так робимо тільки коли виходимо в нову нішу (наприклад, морські перевезення). Але якщо бачимо вже знайому сферу, заходимо через ШІ-онбординг.
Ми ставимо на середній бізнес: decision maker дає структуру своєї команди, і далі з командою веде діалог ШІ — весь автоматичний, коштує копійки, працює будь-коли, навіть о другій ночі.
Попри те, що середній бізнес складніше погоджується на впровадження технологій, ніж великий?
Таких випадків — десь 20%. Якщо в компанії вже є невеликий R&D-департамент, вони думають, що цей департамент має робити все in-house. Як правило, вони повертаються до нас через пів року — після того, як витратили купу грошей і не досягли очікуваного результату.
Якщо клієнт не націлений впроваджувати ШІ-агентів, ми не можемо це зробити односторонньо. Тому ми не йдемо на угоду, поки є сумніви, — ми готові гарантувати результат, але тільки при залученості клієнта. Тому в нас справді є багато невдалих запусків.
На старті постійно приходили скарги: «Ваш ШІ-агент зробив щось не так». Ми дивились — і виявлялося, що у більшості випадків помилилася людина, а не ШІ.
Ми спочатку називали агентів абстрактними іменами: Джейн, Еліс тощо. І щоб розвʼязати проблему, вирішили зробити цифрових двійників конкретних людей, з якими цей клієнт вже працює. Це одразу зняло хейт: такий співробітник сприймається як елітний асистент, як додаткова можливість: умовно, людина пішла додому, а ШІ продовжує працювати. Це сильно змінило ставлення.
Глобальне масштабування: США, ЄС та Транскаспійський регіон
Ви відкрили транскаспійський хаб. Ви вже бачите реальний попит на такі сервіси в регіоні чи це ставка на майбутнє?
Міжнародного софту там немає, американський — теж не адаптований під регіон. Виникає своєрідний вакуум, який раніше органічно займала Росія, — і зараз є можливість зайняти цю нішу замість неї.
У нас там вже є великі клієнти, як-от Zammler, що обслуговує Kaspi — Amazon Центральної Азії, великий бізнес, що свого часу хотів купити monobank і Rozetka.
Великі компанії з міжнародними інвестиціями не працюють з росіянами, тобто будь-який російський софт їм не підходить. І в цьому транспортному регіоні попит іде саме від таких адекватних компаній. Ми вирішили йти в цей регіон і масштабувати там присутність. Відкрили там «под». Це адаптована концепція Amazon: колись Google й Amazon вигадали two-pizza team — невеликі розподілені команди без зайвої ієрархії, сфокусовані на конкретній проблемі.
Ми називаємо цей підхід go-to-market-coding. Беремо локального фахівця, який вже працював у логістиці і має нетворк, але раніше не продавав саме цифрових співробітників. Ця людина одразу починає працювати як founding sales — зі свого нетворку закриває перші кілька контрактів, а далі ми це масштабуємо і передаємо усі наявні контакти.
Наше представництво у цьому регіоні класно зростає, як і в Україні, адже тут немає жодної компанії, яка продає цифрових співробітників для логістики. Це ринок, де ми маємо на меті бути номер один.
У Штатах наша ціль — топ-3. Ми розуміємо: якими б ефективними ми не були, якщо не закриємо ще $50+ млн фінансування у серії B, ми не зможемо туди дотягнутися.
Ви працюєте і в США, і в Європі, і на азійському ринку — чи є десь найбільший спротив щодо впровадження ШІ?
Я б не назвав це спротивом — просто є ринки більш зарегульовані, як ЄС, де регуляції шкодять швидкості запуску.
Транскаспійський регіон дуже швидкий, але, як і в Європі, виникають проблеми, якщо це великий міжнародний бізнес: локальний офіс каже, що рішення ухвалює головний офіс у США. А в Штатах усі хочуть застрахувати таких агентів: якщо ШІ щось зробить не так, хто несе відповідальність? Готових страхових продуктів для таких випадків немає, і у нас були клієнти, які просто застрягли через цю відсутність.
У Європі усе загалом повільніше, виникають додаткові бюрократичні затримки. Але це не системна проблема — загалом ми зростаємо, і наш ботлнек — не низька готовність клієнтів, а наша спроможність як B2B-компанії встигати запускати кожного клієнта.
Як будувати бізнес, що фізично знаходиться в Україні
Ви хочете, щоб ваша експертиза залишалася в Україні. Але на практиці ви все більше орієнтовані на західний ринок. Як ви це поєднуєте?
Це питання доступу до фінансування. Якщо просто залишатися в Україні, ми не залучимо наступні раунди. Це має бути глобальний бізнес.
Мета не в тому, щоб уся команда була українською — це, мабуть, взагалі неможливо. Мета в тому, щоб коли станеться ліквідність-івент, частина грошей лишилась в Україні, і щоб хоча б частина топ-менеджерів була українцями, і ці знання могли далі втілюватись у нові проєкти.
Звичайно, це амбітно — хочеться розігнати екосистему, бо чим сильніша екосистема, тим більше можливостей. Можна подивитись на Ізраїль чи Естонію — там зараз ціла хвиля стартапів. У нас, на жаль, через війну цього майже не відбувається. На мою думку, в Україні була найсильніша в Східній Європі tech-екосистема, але через війну вона просіла.
Наскільки перебування в Україні впливає на те, як вас сприймають інвестори, враховуючи повʼязані з повномасштабним вторгненням ризики?
Суттєво впливає. Математика просто не працює — і не тільки в Україні: якщо перебувати в Європі, а не в Штатах, оцінка компанії буде нижчою. Якщо в Україні — ще нижчою
З цим нічого не поробиш. Потрібно працювати в кілька разів ефективніше, щоб залучати капітал. Фандрейзинг з фаундерами в Україні — це щось на межі можливого. Часом виникає відчуття, що санкції накладені на Україну, а не на Росію: банки й рахунки регулярно блокують.
Мілтек зараз залучає інвестиції простіше, бо там очевидний прогрес, а для цивільних стартапів усе набагато складніше. На мою думку, нам треба закладати у рази більше зусиль, ніж американським стартапам з такою самою бізнес-моделлю.
Раніше перевагою України була низька вартість. Зараз — ні. Наприклад, нещодавно ми шукали людину на позицію Head of Operations, і орієнтир щодо зарплат складав $5 000 у Варшаві проти $7 000 у Києві. Плюс операційна діяльність офісу дорожча — треба враховувати всі ризики. Тобто у Києві втрачаються переваги білдингу, натомість з'являються нові виклики.
Я інколи думаю, чи не ускладнюю собі шлях, займаючись цим бізнесом саме з таким концептом. Але війна рано чи пізно закінчиться.
Я дуже сильно полюбив Україну саме зараз, під час великої війни. Головне — щоб закінчилась війна, і тоді все буде супер. Питання — як це пережити.
Чи бачите ви динаміку у ставленні до компаній з України порівняно з початком вторгнення?
Стає трохи краще, адже раніше всі бачили лише ризики. Ми в «сірій» зоні, і це погано. Але наш приклад демонструє: залучити фінансування непросто, проте реально.
Про Endeavor і важливість нетворку
Нещодавно ви стали частиною підприємницького комʼюніті Endeavor. Що це вже дало компанії?
Endeavor — це, насамперед, ком'юніті для підприємців. Вони фокусуються не на Bay Area, хоча представництво там є, — а на недооцінених регіонах (Аргентина, Бразилія тощо).
Ми вже отримали близько 20 нових контактів, а завдяки їм — вихід на Хеманта Танежу, CEO General Catalyst, одного з найвпливовіших і найвідоміших венчурних фондів у світі.
Також ми маємо доступ до класного нетворку — той самий ElevenLabs: ми дізнались дуже багато про їхню growth-стратегію. В Endeavor є люди, які вже побудували те, що ми тільки будуємо. Кілька розмов можуть сильно розширити бачення: якісь гіпотези можна одразу відкинути, бо стане зрозуміло, що вони вже не працюють.
Зараз у нас формується запит, де саме Endeavor може нам допомогти.
